Zo maakt u uw medewerkers gelukkig

Mensen worden het gelukkigst als ze een zinvolle bijdrage leveren aan een groter geheel. Dat is kort gezegd de filosofie achter het boek P&O als businesspartner. Geen wonder dat de auteurs organisaties zien als potentiële geluksfabrieken, want juist daar kunnen mensen tonen wat ze waard zijn. Maar of dat ook gebeurt… En dan ziet hij zijn ideeën bevestigd. ‘Weet je, zo’n kandidaat is vaak iemand die zijn hele leven in beschermde loondienst heeft gewerkt. En nu besluit hij opeens een restaurant op te zetten in Italië. Plotseling moet hij een langetermijnplanning maken, sterker nog: een visie presenteren. Zo’n man verzandt daarin, en zijn vrouw komt er ook niet uit, en dus krijg je binnen de kortste keren ruzie. Leuk voor de documentairemakers, leuk voor de kijkers, maar de mensen zelf worden er niet gelukkig van.’
Zoals gezegd: dit onderstreept Baarda’s ideeën. Preciezer gezegd: zijn kijk op geluk. In zijn boek P&O als businesspartner. Het managen van geluk stelt hij dat mensen alleen gelukkig kunnen worden als ze een zinvolle bijdrage leveren aan een groter geheel. ‘Samenwerken is een evolutionair principe’, zegt hij. ‘Alleen redden wij het niet. De omgeving verandert voortdurend, terwijl ons talent voor een groot deel vastligt. We zullen daarom moeten samenwerken om te overleven. Geluk is de bonus die ons daartoe verleidt.’

Vrijheid
Leve de loondienst dus. Want volgens Baarda is het juist binnen een organisatie dat mensen kunnen samenwerken. Let wel: kunnen. ‘Dan moeten ze daartoe wel de vrijheid krijgen’, zegt hij. ‘Sterker nog: ze moeten daarin worden gecoacht. De werkgever moet er achterkomen waar ieders optimale waarde ligt. Wat is je specialiteit? Welk werk vind je echt leuk? Waar word je voor vertrouwd?’

Maar in zijn praktijk als adviseur heeft Baarda gemerkt dat Nederlandse organisaties die vragen niet altijd stellen. Want vaak zijn het geen geluksfabrieken, maar hebben zij meer weg van sociale gevangenissen. ‘Ze zijn opgebouwd rond functies’, zegt Baarda. ‘En die functies zijn kunstmatige constructies, die niet zijn afgestemd op de mensen die ze vervullen. En dus hangen zulke organisaties aan elkaar van regels en procedures. Zoals in een gevangenis.’

Hoe moet het wel? De werkwijze van Baarda bestaat uit drie stappen:

Stap 1. Het bepalen van de identiteit
Allereerst stelt u zich een principiële vraag: verkoopt u producten, diensten, of een heel businessmodel (zoals Baarda zelf)? Pas als u die vraag heeft beantwoord, kunt u aandacht besteden aan uw bedrijfsprocessen.

Maar, zegt u, de meeste bedrijven zullen dat toch wel weten? Nou… nee. ‘Kijk bijvoorbeeld naar reisorganisaties’, zegt Baarda. ‘Soms zijn die vergeten dat ze reizen verkopen en geen diensten. Ze zetten namelijk 100 procent in op klantvriendelijkheid. Dat is mooi, maar uiteindelijk verdien je je geld met de vakanties die je verkoopt. Dus moet je ook je plannings- en controlsystemen op orde hebben, en strak sturen op kosten en betrouwbaarheid. Dat is uiteindelijk waar de klant voor betaalt.’

Stap 2. Het bepalen van de samenwerking (processen)
Als u weet wat u verkoopt, kunt u aandacht besteden aan de processen. ‘Verkoop je producten’, vraagt Baarda, ‘dan is niet de inhoud oftewel waardetoevoeging belangrijk, maar het proces. Dat moet ervoor zorgen dat de specificaties van die stofzuigers worden gehaald. Niets meer en niets minder. Maar in een verpleegtehuis ligt dat anders. Daar staan specificaties immers niet vast, want iedere patiënt is anders. Daar moet je juist vermijden dat het proces bovengeschikt wordt aan inhoud. Die twee zijn gelijkwaardig. Dat vraagt dus om een hele andere organisatie dan in een fabriek!’

Stap 3. Het bepalen van de benodigde competenties
Waarom die competenties? Om twee redenen. Ten eerste hebt u de juiste kennis en vaardigheden nodig om uw processen succesvol te laten verlopen. En bovendien wilt nog steeds uw mensen gelukkig maken. En mensen worden gelukkig als ze datgene doen waar ze goed in zijn: alleen dan kunnen ze zinvol samenwerken.

Om die competenties vast te stellen, gebruikt Baarda het zogenoemde rollenmodel. Dat model onderscheidt acht hiërarchisch gerangschikte rollen, verdeeld in drie soorten medewerkers:

• De rode groep. Dit zijn de leiders, de visionairen. Zij hechten aan autonomie en hebben hun blik gericht op de toekomst. Het zijn deze mensen die kunnen vertellen waar de organisatie over een aantal jaren staat – of moet staan. Zij beantwoorden de ‘waarom-vraag’.
• De groene groep. Dit zijn de conceptuele denkers, de mensen die een deelterrein overzien. Hun drijfveer is niet de autonomie, maar het aangaan van relaties, ontwikkelen van processen et cetera. Zij vertalen de boodschap van het hoger management naar de mensen die deze moeten uitvoeren. Zij beantwoorden de ‘hoe-vraag’.
• De blauwe groep. Deze medewerkers zijn niet gericht op de toekomst, maar op zekerheid: ‘Zo heb ik het altijd gedaan.’ ‘Let wel’, zegt Baarda, ‘dat is geen diskwalificatie. Die mensen verrichten vaak complex werk. Ze doen dat alleen volgens gebaande paden. Het zijn de mensen die zeggen: ‘Zeg maar wat ik moet doen.” Zij beantwoorden – ieder op zijn eigen niveau – de ‘wat-vraag’.

Maakt zo’n onderverdeling de medewerker gelukkig? ‘Uiteindelijk wel’, zegt Baarda. ‘Kijk naar de kandidaten in Ik Vertrek: die worden ongelukkig doordat ze de verkeerde rol moeten spelen. Jij als manager moet weten in welke rol je medewerker het beste functioneert. En je moet die medewerker systematisch beoordelen op de rol die hij aankan. Pas dan kun je hem vertrouwen, en dat vertrouwen leidt tot motivatie – en uiteindelijk tot geluk.’